Il Retail Banking Europeo a una Svolta Il Retail Banking Europeo a una Svolta

Secondo il Retail Banking Radar 2016 di A.T. Kearney, i “campioni” nel retail banking si sono distinti grazie alla trasformazione operata in ambito digitale e dei costi, e alla semplificazione della customer experience. Le banche italiane mostrano significativi progressi in termini di minori accantonamenti e margini operativi più favorevoli. Anche Intesa Sanpaolo tra i campioni europei.

Anche quest’anno, il Retail Banking Radar di A.T. Kearney ha monitorato la performance di quasi 100 tra gruppi, banche e divisioni retail di 22 mercati europei e offerto un panorama esaustivo dello stato del retail banking in Europa. Lo studio disegna il profilo del retail banking nel 2015, analizza le differenze tra aree geografiche, mette in luce le lezioni da imparare dai campioni europei e le priorità per competere in futuro.

Il Retail Banking Radar in sintesi

Secondo il Retail Banking Radar, il 2015 è stato un altro anno difficile per il business retail delle banche europee, a causa di ricavi stagnanti e costi che restano alti. Tuttavia, i profitti crescono mano a mano che le banche riducono gli accantonamenti e il numero delle filiali cala gradualmente (-11% in totale e -20% in Italia rispetto al 2014; circa -13% in totale e -30% in Italia rispetto al 2007), con quote di business che si trasferiscono all’online. I leader fanno sempre più leva sull’innovazione e si affidano al cambiamento per poter riconquistare i clienti.

Altri elementi emergono dallo studio di quest’anno:

  • Nel complesso, il settore ha vissuto un anno di sviluppo non certo impressionante. Una top line ancora debole ha portato a un leggero aumento dei ricavi per cliente (€ 666, +2,4%). Su questo dato influiscono tassi di interesse bassissimi e livelli di attività della clientela ancora modesti.
  • La stagnazione dei ricavi è controbilanciata da un’ulteriore riduzione degli accantonamenti, che ha generato un sostanziale miglioramento del profitto per cliente, a € 201. Anche la produttività delle risorse interne è migliorata.
  • Il rapporto costo-ricavi delle banche è rimasto in media al 61% per l’ottavo anno di fila, ben lontano dai livelli dei migliori, che raggiungono anche il 45%. In un contesto di crescita bassa o nulla, la capacità di ridurre i costi in modo strutturale è essenziale per il successo.

La prospettiva per aree geografiche: le banche retail europee continuano a giocare in campionati diversi

I paesi nordici e la Svizzera difendono le loro posizioni di vetta grazie a un’economia stabile e una maggiore familiarità degli utenti col digitale. Esistono tuttavia alcune aree di attenzione, come la necessità di ridurre il costo medio operativo per cliente (Svizzera) o quella di trovare nuove fonti di incremento dei ricavi (Nord Europa).

La performance nell’Europa occidentale sta sempre più differenziandosi per paese. Austria, Benelux e Regno Unito hanno potuto registrare aumenti dei profitti molto maggiori di Francia e Germania – quest’ultima in realtà addirittura lievemente in perdita. Le banche retail beneficiano del contesto di bassi tassi di interesse e della rinnovata attenzione dei clienti per mutui e prodotti di investimento, ma i costi operativi rimangono eccessivi e le start up in ambito FinTech stanno cominciando a invadere il territorio.

Le banche del Sud Europa hanno fatto un altro grande passo verso la normalità nel 2015: ripulire i portafogli dai non performing loan e mantenere una rigorosa disciplina sui rischi ha dato i suoi frutti, e tutti i paesi sono tornati in utile. E’ in corso un’ambiziosa trasformazione del business -riduzione drastica dei costi in eccesso e delle filiali, digitalizzazione di parti della catena del valore- ma la redditività rimane meno della metà dei livelli pre-crisi.

La performance dell’Europa dell’Est invece ha subito poche variazioni. L’Europa centrale è rimasta stabile, l’Europa del Sud Est si è concentrata a risanare i portafogli dai prestiti, la Polonia per la prima volta da anni ha dovuto fare i conti con profitti più bassi e la Turchia ha affrontato le conseguenze del rallentamento economico e di una bassa produttività delle risorse interne. Tuttavia, la regione rimane interessante, con un buon potenziale di crescita e di conseguente recupero rispetto al resto del continente.

Focus sull’Italia – Gli indicatori di performance e il confronto con la media europea

  • Pur confermandosi tra i più alti in Europa (962€ per cliente), i nostri ricavi per cliente hanno subito una contrazione del 3% sul 2014, a causa della riduzione dei tassi di interesse sui crediti e di quella nei volumi di crediti a determinati segmenti di clientela. Buona comunque la performance delle commissioni sui servizi derivanti da asset management e distribuzione di prodotti assicurativi (+4%).
  • I ricavi per dipendente sono in linea con l’anno precedente, a testimonianza di una maggiore difficoltà delle banche Italiane ad adattare la capacità lavorativa a fronte del calo dei ricavi. Da valutare però il peso dei costi di severance, che potrebbe far diminuire in un prossimo futuro il costo del personale.
  • Per quanto riguarda i ricavi da margine di interessi rapportato al totale dei ricavi, con il 55% (l’anno precedente il rapporto era al 58%), l’Italia si posiziona più vicina ai cluster del Sud ed Est Europa. Tale posizionamento è coerente con la maggiore propensione a sviluppare ricavi retail dalla meno rischiosa area di business del risparmio gestito, che genera ricavi dalle commissioni e non dagli interessi. Non si tratta di un posizionamento errato: al contrario, tiene conto dei maggiori vincoli di capitale e costo del rischio di credito che hanno caratterizzato gli andamenti delle banche italiane negli anni scorsi.

  • Il rapporto cost-to-income presenta un andamento quasi piatto (+1%) rispetto all’anno scorso, comunque con un posizionamento migliore dell’Italia rispetto alla media europea. Questo è dovuto alla ancor maggiore necessità delle banche italiane (e del Sud Europa) di contenere i costi operativi (per il personale e per le spese indirette – IT ed altro) a fronte di problematiche più elevate derivanti dall’area dei rischi di credito.
  • Gli accantonamenti rischi crediti su ricavi totali sono in netto recupero, al 27%. Rispetto al 2014, il miglioramento è stato pari a 16 punti percentuali a causa della migliorata situazione e dei consistenti accantonamenti prudenziali effettuati degli anni passati. Resta tuttavia ampio il gap con la media europea, che si attesta attorno all’8%.
  • In Italia il profitto per cliente (142 euro) perde circa il 60% rispetto al 2007, e si posiziona più in basso (tra il 50mo e il 75mo percentile) rispetto alla media europea, nonostante il forte balzo in avanti compiuto principalmente grazie a minori accantonamenti dell’anno precedente. E’ quindi un risultato   promettente, sul quale è necessario lavorare intensamente per permettere il raggiungimento di risultati (almeno) in media con il resto d’Europa, nei prossimi anni.

Impariamo dai campioni

Pur all’interno del contesto sfidante del 2015, i dati del Radar hanno messo in luce alcuni campioni del retail banking: quelli che hanno avviato cambiamenti coraggiosi, per spingere performance corrente o per gettare le basi dei successi futuri.

  • I campioni dei ricavi si sono mossi per creare un’esperienza cliente fuori dal comune e attingere al potenziale offerto dall’analisi di dati e informazioni. E’ questo il caso di ING DIBA, mBank, DKB e Nationwide.
  • I campioni dei costi, come Intesa Sanpaolo, Nordea e Bankia hanno reinventato ruolo e formato delle loro filiali e ottimizzato le loro operation, oltre a gestire in modo integrato e controllato i processi di acquisto.
  • I campioni digitali - mBank, Barclays e ING - stanno rinnovando il loro modello di business e costruendo un ecosistema di partnership. I più coraggiosi hanno osato sostituire gli obsoleti sistemi bancari con soluzioni di “bank-in-a-box”, che garantiscono più flessibilità. “Una mossa di questa natura rimane un rischio”, dice ancora Pastore, “ma è chiaro che le banche che ci investono oggi saranno in una posizione più forte per competere domani”.

Le priorità per competere

Alcune sfide guidano le priorità delle banche retail oggi: la crescita delle aspettative dei clienti; i problemi inediti posti dalla nascita di nuovi operatori; tassi di interesse mai così bassi; esami minuziosi da parte degli organi di controllo e requisiti regolatori sempre più stringenti.

Solo cambiando profondamente i modelli di business tradizionali e quelli operativi, le banche potranno porre le basi di una redditività sostenibile nel tempo. Il Retail Banking Radar identifica tre priorità per gli anni a venire:

  1. Trasformare la base di costo. Trasformare la base di costo non può essere il risultato di singole azioni isolate. Per un vero balzo in avanti nell’efficienza di costo occorre un approccio omnicomprensivo, che guardi a tutte le leve di spesa, quali l’ottimizzazione della rete di filiali, l’industrializzazione delle operation, la semplificazione dell’IT. Per assicurare la sostenibilità, è fondamentale un modello integrato di gestione dei costi.
  2. Essere pronti all’era digitale. Entrare nel digitale è un imperativo per molte banche retail. Ma si tratta di qualcosa di più della semplice riduzione delle filiali o dell’offerta ai clienti di qualche app accattivante. La trasformazione digitale deve iniziare dall’alto e coinvolgere tutti i dipendenti. Richiede una nuova cultura, che metta l’innovazione, l’imprenditorialità, la capacità di lavorare per prove ed errori al centro del business. Occorre anche una profonda conoscenza dei punti di forza della banca, assieme alla capacità di stabilire delle partnership in quelle aree dove le competenze interne non bastano.
  3. Semplificare l’esperienza clienti. Mettere il cliente al centro del business significa strutturare ogni attività intorno ai suoi bisogni. Tutto parte dall’uso della social intelligence e dall’analisi dei big data, per formulare offerte pertinenti e aiutare i clienti a prendere decisioni migliori. Significa incorporare semplicità, trasparenza e convenienza nel design di prodotto. Implica disegnare un nuovo tipo di esperienza cliente, supportata da standard rigorosi e dall’eccellenza del servizio, e nell’ottica di una gestione per eventi chiave per il cliente.